Francia empieza a penalizar la ultra fast fashion. Pero si de verdad queremos cambiar la industria, tendremos que mirar a Zara, H&M, Primark, Mango, Uniqlo, Amazon… y hasta al propio lujo.
Hay algo que me gusta de lo que está ocurriendo en Francia: por fin se empieza a poner un precio real al impacto de determinados modelos de moda rápida.
El malus contra la ultra fast fashion entró en vigor el 1 de septiembre de 2026, después de un recorrido legislativo bastante más largo y accidentado de lo que suele contarse. El Senado francés dio ya luz verde a una primera versión del texto en junio de 2025. La Comisión Europea bloqueó después meses la tramitación, al entender en 2026 que el proyecto chocaba con las normas del mercado único y con la normativa europea de comercio electrónico. El Parlamento francés no lo aprobó de forma definitiva hasta junio de 2026, con el texto ya ajustado a las objeciones de Bruselas.
La penalización, pensada como un recargo tipo bonus-malus que se suma al precio de cada prenda, empieza en 2026 en hasta 12 euros por artículo y subirá de forma progresiva hasta los 19,50 euros en 2030. La ley señala explícitamente a las plataformas de ultra fast fashion (Shein, Temu y AliExpress a la cabeza) y, de forma deliberada, deja fuera del recargo a las cadenas de fast fashion «tradicional» como H&M, Zara o Kiabi.
Estoy a favor.
Pero tengo un problema con la forma en que estamos planteando la conversación.
Creo que se queda corta.
Porque el problema no es solamente Shein.
Ni solamente Temu.
Ni solamente la ultra-fast fashion.
El problema es un sistema mucho más amplio de producción, distribución, marketing, retail y consumo que llevamos construyendo durante décadas.
Y ese sistema tiene muchos nombres.
Zara. H&M. Primark. Mango. Uniqlo. ASOS. Lefties. Boohoo. Shein. Temu.
Y también tiene otras caras menos evidentes.
Amazon. AliExpress. El comercio electrónico sin fricción. La cultura del «lo quiero ahora». Las colecciones constantes. Las tiendas que se reforman cada pocos años. Los escaparates que se desmontan cada temporada. El mobiliario de usar y tirar.
Y sí: también determinadas marcas premium y de lujo que han empezado a adoptar dinámicas de velocidad que se parecen demasiado a las de la fast fashion.
Porque si queremos hablar de sostenibilidad de verdad, no podemos limitar la conversación a quién vende la camiseta más barata.
Tenemos que preguntarnos algo mucho más incómodo:
¿Cuánto estamos produciendo, cuánto estamos comprando y cuánto estamos destruyendo simplemente para mantener funcionando una máquina que necesita vender constantemente algo nuevo?
Fuente: Agencia Europea de Medio Ambiente (EEA).
Por tanto, reducir toda esta conversación a Shein sería demasiado cómodo.
Porque el problema es precisamente que: hemos aprendido a consumir demasiado rápido.
La ultra-fast fashion no inventó el problema
Cuando hablamos de ultra-fast fashion, los nombres aparecen inmediatamente.
Shein. Temu. Boohoo.
Y con razón.
Son modelos especialmente agresivos en términos de velocidad, volumen, precio, renovación de catálogo y utilización de plataformas digitales para estimular la demanda.
Pero hay algo fundamental que no deberíamos olvidar:
Shein no inventó la fast fashion. La llevó a otra velocidad.
Antes ya existía Zara.
Ya existía H&M.
Ya existía Primark.
Ya existía un modelo de moda basado en reducir los tiempos entre tendencia, producción, distribución y compra.
La diferencia es que las plataformas de ultra-fast fashion han llevado esa lógica mucho más lejos mediante tecnología, datos, algoritmos, redes sociales y una capacidad extraordinaria para detectar y reproducir rápidamente aquello que está generando atención.
La propia Unión Europea lleva años analizando el problema desde una perspectiva mucho más amplia. La Agencia Europea de Medio Ambiente considera que el consumo de textiles se encuentra entre las categorías de consumo con mayor presión ambiental y climática en Europa. En 2022, cada ciudadano de la UE compró de media 19 kg de ropa, calzado y textiles para el hogar, frente a 17 kg en 2019.
Por tanto, reducir toda esta conversación a Shein sería demasiado cómodo.
Porque el problema es precisamente que: hemos aprendido a consumir demasiado rápido.
Zara e Inditex: la velocidad convertida en ventaja competitiva
Si hablamos de fast fashion, no podemos evitar hablar de Zara e Inditex.
Y quiero hacerlo con cuidado porque considero que el modelo de Inditex es, desde el punto de vista empresarial y del retail, extraordinariamente sofisticado.
Precisamente por eso es tan importante analizarlo críticamente.
Zara transformó la industria porque consiguió conectar de una manera extraordinariamente eficiente información, diseño, producción, logística, distribución, tiendas y demanda.
La velocidad se convirtió en una ventaja competitiva.
La capacidad de reaccionar ante lo que estaba ocurriendo en el mercado permitía reducir determinados riesgos y llevar rápidamente producto a las tiendas.
Desde el punto de vista del retail, es una auténtica masterclass.
Pero aquí aparece una pregunta que considero inevitable:
¿Qué ocurre cuando una extraordinaria capacidad para producir y distribuir rápidamente deja de utilizarse únicamente para responder a la demanda y empieza a contribuir a crear una cultura de demanda permanente?
Porque podemos utilizar la eficiencia para producir mejor.
Pero también podemos utilizarla para producir muchísimo más.
Y esa diferencia es crucial.
No estoy diciendo que Zara sea Shein.
No lo es.
Estoy diciendo que no podemos utilizar la existencia de Shein para convertir automáticamente en sostenible todo aquello que existía antes.
La fast fashion tiene una historia anterior a la ultra-fast fashion.
Y Zara forma parte de esa historia.
H&M: la novedad como lenguaje comercial
Algo parecido ocurre con H&M.
Durante años, el modelo de H&M ha demostrado el enorme poder comercial de combinar moda, accesibilidad, renovación frecuente y una comunicación muy dinámica.
Colaboraciones con diseñadores. Colecciones especiales. Campañas. Novedades. Temporadas. Cápsulas. Promociones.
Todo ello convierte la novedad en una herramienta fundamental de tráfico y deseo.
Y aquí está el problema.
Cuando la novedad se convierte en el principal argumento para volver a comprar, el consumidor empieza a aprender que lo que tiene deja de ser suficiente simplemente porque ha aparecido algo nuevo.
Eso es una forma de obsolescencia.
No necesariamente técnica.
No necesariamente funcional.
Obsolescencia cultural.
Y es tremendamente poderosa.
Primark y Lefties: cuando el precio facilita el consumo
Después tenemos Primark y Lefties, dos nombres que también tienen que aparecer en cualquier conversación honesta sobre el ecosistema de moda de bajo precio y alta rotación.
Una camiseta barata no es automáticamente mala.
Y un precio accesible puede tener una función social importante.
El problema aparece cuando el precio extremadamente bajo se combina con una cultura de usar, sustituir y volver a comprar.
Si una prenda cuesta tan poco que resulta económicamente más fácil sustituirla que repararla, hemos creado un incentivo muy potente contra la reparación.
Por eso me parece especialmente interesante que la nueva legislación francesa haya incorporado criterios relacionados con la reparabilidad y otros aspectos del modelo comercial.
Porque quizá deberíamos empezar a cambiar la pregunta.
No: «¿Cuánto cuesta esta camiseta?»
Sino: «¿Cuánto cuesta cada año que la utilizo?»
Una prenda de 20 € que dura diez años puede tener una lógica completamente diferente a una prenda de 5 € que utilizamos tres veces.
Mango y ASOS tampoco deberían desaparecer de la conversación
Aquí también quiero evitar una crítica selectiva.
Mango debe formar parte de la conversación sobre la evolución del fast fashion y del retail de moda contemporáneo.
No porque sea equivalente a Shein.
No lo es.
Sino porque las grandes cadenas de moda han participado en una transformación general de los ritmos de producto, las colecciones, el calendario comercial y la frecuencia de compra.
Lo mismo podemos decir de ASOS.
El comercio electrónico ha permitido aumentar enormemente la amplitud de catálogo y acelerar el ciclo entre tendencia, exposición y compra.
Y aquí aparece algo que considero fundamental:
La digitalización puede hacer que consumamos mejor, pero también puede hacer que consumamos mucho más.
La Agencia Europea de Medio Ambiente lo señala expresamente: las tecnologías digitales pueden mejorar la eficiencia y reducir residuos, pero también pueden aumentar la producción y el consumo mediante redes sociales y plataformas online.
La tecnología no es automáticamente sostenible.
Depende de para qué la utilicemos.
Uniqlo y la necesidad de distinguir modelos
Uniqlo merece una consideración particular.
No sería riguroso meterlo sin matices en el mismo saco que Shein.
Su propuesta de producto, su filosofía de básicos y su posicionamiento son diferentes.
Pero eso no significa que esté fuera del debate sobre la industria textil global, producción a gran escala, materiales, distribución y consumo.
Y esta distinción me parece importante porque una crítica seria no consiste en llamar fast fashion a todo.
Consiste en analizar qué modelo de producción y consumo existe detrás de cada marca.
No quiero hacer un artículo de «marcas malas». Quiero hacer algo más incómodo: analizar un sistema que tiene muchos grados de responsabilidad.La ultra-fast fashion: Shein, Temu y Boohoo
Y entonces llegamos a los casos más extremos.
Shein. Temu. Boohoo.
Aquí la velocidad alcanza otra dimensión.
La combinación de comercio electrónico, algoritmos, datos, redes sociales, precios extremadamente bajos y renovación constante permite crear una máquina extraordinariamente eficaz para convertir atención en compras.
El problema es que esa misma eficiencia puede alimentar el sobreconsumo.
El usuario no necesita desplazarse a una tienda.
No necesita esperar a una nueva temporada.
No necesita siquiera tener una intención clara de compra.
Puede descubrir un producto mientras consume contenido.
Pulsar. Comprar. Recibir. Y volver a empezar.
Hemos pasado del fast fashion al fast consumption.
Y eso me parece incluso más preocupante.
Amazon: el problema de la compra sin fricción
Y aquí quiero ampliar todavía más la conversación.
Porque si hablamos de consumo acelerado no podemos ignorar a Amazon.
Amazon no es una marca de fast fashion.
Sería absurdo decirlo.
Pero Amazon ha contribuido enormemente a normalizar una idea que tiene consecuencias profundas: que prácticamente cualquier cosa debería estar disponible inmediatamente.
Lo quiero. Lo compro. Me llega. Y si no me gusta, lo devuelvo.
La fricción desaparece.
Y cuando desaparece la fricción, también puede desaparecer parte de nuestra percepción del coste real de la compra.
Fuente: Agencia Europea de Medio Ambiente (EEA).
Esto no significa que cada devolución de Amazon termine destruida.
Ni mucho menos.
Pero demuestra que el sistema de comercio electrónico basado en compras y devoluciones masivas tiene un problema estructural que tenemos que abordar.
Y lo más importante: el problema no se soluciona únicamente haciendo el transporte más eficiente.
Hay que atacar la raíz: sobreproducción + sobreoferta + sobreconsumo.
AliExpress y la democratización del objeto barato
Algo similar ocurre con AliExpress.
Tampoco es fast fashion.
Pero forma parte de un ecosistema global de comercio electrónico que ha hecho posible adquirir cantidades enormes de productos a precios extremadamente bajos.
Y esto nos obliga a ampliar el concepto.
Porque quizá el gran problema del siglo XXI no sea únicamente la fast fashion.
Quizá sea: FAST CONSUMPTION
Consumo rápido. Productos baratos. Baja fricción. Envío global. Novedad permanente. Obsolescencia acelerada. Compra impulsiva. Y sustitución.
La camiseta no es el problema aislado.
El problema es el sistema que hace que parezca razonable comprarla, utilizarla unas pocas veces y sustituirla inmediatamente.
Y ahora viene la parte más incómoda: el lujo también se está acelerando
Aquí es donde creo que la conversación se vuelve realmente interesante.
Porque sería muy fácil señalar a Shein y sentirnos moralmente superiores.
Pero no.
El lujo también ha empezado a adoptar dinámicas de velocidad.
No podemos decir que Gucci sea Shein.
Ni que Burberry sea Zara.
Ni que Balenciaga sea Boohoo.
Eso sería una simplificación absurda.
Pero sí podemos hablar de un fenómeno que en la industria se ha descrito como la «fast-fashionización» del lujo: la incorporación de dinámicas como speed-to-market, mayor frecuencia de lanzamientos, cápsulas, colaboraciones, drops y una respuesta cada vez más rápida a las tendencias culturales.
Y esto me preocupa especialmente.
Porque históricamente el lujo representaba casi exactamente lo contrario.
Tiempo. Artesanía. Escasez. Permanencia. Savoir-faire. Deseo construido lentamente.
Si el lujo necesita correr detrás de TikTok para seguir siendo relevante, algo ha cambiado.
Burberry y el «See Now, Buy Now»
Burberry fue uno de los casos más visibles de esta transformación.
El sistema tradicional de la moda implicaba una espera considerable entre desfile y disponibilidad comercial.
El modelo See Now, Buy Now intentó romper esa distancia.
Lo ves. Lo deseas. Lo compras. Ahora.
Desde el punto de vista comercial es perfectamente comprensible.
Pero culturalmente plantea una pregunta fascinante: ¿Qué ocurre con el lujo cuando eliminamos la espera?
La inmediatez es uno de los grandes valores de la economía digital.
Pero la espera también puede formar parte del valor.
Business of Fashion y otros medios de la industria han analizado cómo el cambio de calendario y la presión por acelerar la disponibilidad transformaron las reglas tradicionales de la moda.
El lujo históricamente vendía tiempo.
Y ahora también intenta vender velocidad.
Gucci: producir más rápido no es necesariamente producir mejor
Gucci ofrece otro ejemplo interesante.
Su ArtLab en Italia fue concebido como un centro avanzado para desarrollar y fabricar productos de marroquinería y calzado, aumentando las capacidades de innovación y reduciendo tiempos de desarrollo.
Y quiero hacer aquí una distinción fundamental: La velocidad no es mala.
Acelerar un proceso puede significar reducir errores. Reducir desperdicios. Producir bajo demanda. Mejorar la planificación. Optimizar inventario.
La tecnología puede ser una herramienta extraordinaria para la sostenibilidad.
El problema aparece cuando la velocidad se utiliza para alimentar una necesidad permanente de más novedades.
La pregunta no debería ser: ¿Podemos fabricar más rápido?
La pregunta debería ser: ¿Necesitamos fabricar más?
Balenciaga y la economía de la tendencia
Balenciaga representa otro fenómeno.
La marca ha demostrado una extraordinaria capacidad para convertir códigos culturales, memes, estética urbana y tendencias digitales en productos de lujo.
Desde el punto de vista creativo y de marketing, es brillante.
Pero también muestra hasta qué punto el lujo contemporáneo puede depender de algo extremadamente volátil: la relevancia cultural inmediata.
Lo que hoy es viral mañana puede parecer completamente agotado.
Y cuanto más rápido cambia la cultura, más rápido debe reaccionar una marca que depende de ella.
Ahí vuelve a aparecer la lógica de la fast fashion: tendencia → producto → deseo → compra → nueva tendencia.
El precio puede ser diez veces mayor.
El logo puede ser muchísimo más poderoso.
Los materiales pueden ser mejores.
Pero la lógica de la novedad acelerada puede seguir existiendo.
El lujo accesible tampoco está completamente fuera
También encontramos aquí marcas como Coach, Michael Kors, Ralph Lauren o Tory Burch, cada una con modelos y posicionamientos diferentes.
No sería serio calificarlas directamente como fast fashion.
Pero sí podemos analizar cómo el segmento premium y accessible luxury ha tenido que competir en un mercado donde el consumidor espera novedades constantes.
Y eso tiene una consecuencia: la frecuencia de visita se convierte en una métrica comercial.
Hay que conseguir que el cliente vuelva.
Y para conseguir que vuelva necesitamos novedades.
Y para tener novedades necesitamos producto.
Y para producir producto necesitamos recursos.
Y aquí vuelve a cerrarse el círculo.
COS y Massimo Dutti: el lujo visual no garantiza circularidad
Hay otra cuestión que me parece fundamental.
Una marca puede tener una estética extremadamente sofisticada y seguir funcionando dentro de una estructura de gran volumen.
COS. Massimo Dutti. H&M Studio.
Son ejemplos interesantes de cómo la estética premium puede convivir con estructuras empresariales nacidas en el entorno de la gran distribución de moda.
Y esto demuestra algo que deberíamos recordar siempre: El aspecto de una marca no nos dice necesariamente cuál es su impacto.
Una tienda puede tener piedra natural. Madera. Metal. Iluminación arquitectónica. Perfume. Silencio. Minimalismo.
Y parecer completamente sostenible.
Pero eso no nos dice nada sobre: cuánto producto produce; cuánto stock genera; cuánto dura; qué sucede con los excedentes; qué materiales utiliza; cómo se fabrica; cómo se transporta; ni qué ocurre cuando el producto deja de venderse.
La sostenibilidad no es una estética.
Y aquí el lujo debería ser precisamente lo contrario
Esta es mi opinión personal y profesional.
Si el lujo quiere seguir teniendo sentido en el siglo XXI, debería recuperar una idea que parece haberse perdido: la permanencia.
Una pieza de lujo debería merecer ser conservada.
Un bolso debería poder repararse.
Una chaqueta debería poder heredarse.
Un zapato debería poder mantenerse.
Un mueble debería poder durar décadas.
Una tienda debería poder evolucionar sin ser destruida.
Y un escaparate debería poder transformarse sin generar constantemente residuos.
Porque si el lujo acaba funcionando bajo la misma lógica psicológica que la fast fashion (novedad, urgencia, tendencia, sustitución), simplemente estaremos cobrando mucho más dinero por una dinámica de consumo similar.
Y eso no me interesa.
El problema no termina en el producto
Y aquí llegamos a mi terreno profesional: el retail.
Porque cuando hablamos de sostenibilidad en moda solemos hablar de la prenda.
Materiales. Fibras. Producción. Agua. Emisiones. Transporte. Reciclaje.
Todo eso es fundamental.
Pero existe otro sistema alrededor del producto: la tienda.
El escaparate. El mobiliario. El interiorismo. La iluminación. La decoración. El packaging. El merchandising. El Visual Merchandising.
Y todo eso también consume recursos.
La tienda también tiene una huella
Una tienda no aparece de la nada.
Para construirla necesitamos: materiales, transporte, fabricación, instalación, iluminación, mobiliario, revestimientos, tecnología y energía.
Y después llega un día en el que la marca decide que el concepto visual está anticuado.
Entonces: se desmonta. se tira. se fabrica otra. se instala otra.
Y comienza de nuevo el ciclo.
¿Por qué hemos aceptado que esto sea normal?
¿Por qué una tienda perfectamente funcional tiene que quedar obsoleta porque ha cambiado el concepto de marca?
¿Por qué tenemos que destruir un mobiliario que podría transformarse?
¿Por qué no diseñamos desde el principio pensando en su segunda, tercera o cuarta vida?
Aquí existe una oportunidad enorme.
Arup lleva años señalando precisamente la necesidad de aplicar principios de economía circular al retail fit-out: diseñar tiendas para facilitar el desmontaje, la reutilización, la actualización, la remanufactura y el reciclaje de sus componentes.
Y, sin embargo, esta conversación sigue teniendo muchísimo menos protagonismo que la sostenibilidad del producto.
El escaparate también participa en el problema
Adoro los escaparates. Adoro la escenografía. Adoro una gran idea. Adoro la capacidad de transformar una fachada en una experiencia.
Pero precisamente por eso quiero que nuestra profesión sea mucho más exigente.
Un escaparate espectacular no debería depender de toneladas de materiales desechables.
No necesitamos fabricar más para ser más creativos.
Necesitamos diseñar mejor.
Un elemento puede transformarse. Una estructura puede reutilizarse. Un módulo puede cambiar de posición. Una gráfica puede actualizarse. Una iluminación puede adaptarse. Un objeto puede tener varias campañas. Un material puede tener cinco vidas.
Eso es creatividad.
Necesitamos un Circular Visual Merchandising
Yo lo llamaría: CIRCULAR VISUAL MERCHANDISING
Un Visual Merchandising que mantenga el impacto comercial y emocional, pero incorpore desde el principio criterios de circularidad.
No significa hacer escaparates aburridos.
No significa eliminar la creatividad.
No significa que todas las tiendas tengan que parecer iguales.
Significa diseñar con una pregunta adicional: ¿Qué ocurrirá con todo esto cuando termine la campaña?
Esa pregunta debería hacerse antes de fabricar el elemento, no después de desmontarlo.
Menos cosas. Más diseño.
Durante demasiado tiempo hemos confundido impacto visual con cantidad.
Más producto. Más mobiliario. Más decoración. Más mensajes. Más elementos. Más estímulos.
Pero un gran diseñador debería ser capaz de conseguir más impacto con menos recursos.
Y esto, paradójicamente, es muchísimo más difícil.
Porque requiere pensar. Requiere estrategia. Requiere conocimiento del consumidor. Requiere entender la composición. Requiere dominar el espacio. Requiere saber qué eliminar.
La sostenibilidad debería convertirnos en mejores diseñadores, no en diseñadores con menos imaginación.
Y también tenemos que revisar el merchandising
Aquí entra otro punto que considero fundamental.
El merchandising decide qué producto existe en la tienda, cuánto stock necesitamos, qué profundidad tiene el surtido, cuándo llega, dónde se asigna y cuándo se retira.
El Visual Merchandising traduce ese producto en espacio.
Ambas disciplinas trabajan con muchos de los mismos KPI: ventas, conversión, margen, rotación, productividad del stock.
Pero utilizan palancas diferentes.
Y por eso tenemos que empezar a trabajar conjuntamente.
Porque si el merchandising decide que necesitamos miles de referencias, el Visual Merchandiser tendrá que encontrar una manera de mostrarlas.
Si el calendario comercial exige novedades constantemente, el escaparate tendrá que cambiar constantemente.
Si la tienda se reforma cada pocos años, el interiorista tendrá que volver a diseñarla.
Todo está conectado.
¿Y si el objetivo fuera vender más sin producir más?
Esta pregunta me parece mucho más interesante que «¿cómo podemos vender más?».
Porque quizás el verdadero reto del retail sostenible sea: aumentar el valor generado por cada unidad producida.
Mejorar la conversión. Mejorar la experiencia. Mejorar el customer journey. Mejorar la presentación. Mejorar el storytelling. Mejorar el layout. Mejorar la navegación online. Reducir el stock innecesario. Reducir las devoluciones evitables. Aumentar la duración del producto. Aumentar la reparación. Aumentar la recompra responsable.
Eso sí es utilizar el diseño y los datos para conseguir eficiencia.
Porque el problema no es vender
Quiero dejar esto claro.
No estoy diciendo que las marcas no deban vender.
Vender es el objetivo de cualquier negocio.
Y el retail necesita ser rentable.
El problema es otro.
Es creer que la única manera de crecer consiste en producir constantemente más unidades.
Quizá podamos crecer generando más valor por unidad.
Más valor de marca. Más margen. Más fidelidad. Más duración. Más experiencia. Más conversión. Más servicio. Más reparación. Más segunda vida.
La industria de la moda no puede mirar solamente al planeta cuando llega la campaña de sostenibilidad
La Agencia Europea de Medio Ambiente señala que el consumo de textiles europeo ejerce una presión considerable sobre materias primas, agua, suelo y clima.
Fuente: Agencia Europea de Medio Ambiente (EEA).
Y no estamos hablando solamente de CO₂.
Hablamos también de agua. Suelo. Productos químicos. Microplásticos. Residuos. Biodiversidad. Y personas.
La cadena textil global emplea a millones de trabajadores y gran parte de la producción destinada al consumo europeo ocurre fuera de Europa. La Agencia Europea de Medio Ambiente señala que los impactos de nuestra demanda se producen en gran medida fuera del territorio europeo.
Por eso no me interesa el discurso de: «mi marca es sostenible porque utilizamos algodón reciclado».
La pregunta tiene que ser muchísimo más grande.
¿Cuánto producimos?
Esta es la pregunta que deberíamos poner encima de la mesa.
Porque podemos fabricar una prenda con el material más sostenible del mundo.
Pero si producimos cinco veces más prendas de las que necesitamos, seguimos teniendo un problema.
Esto es absolutamente brutal.
Porque significa que hemos utilizado: agua, energía, materias primas, trabajo, transporte, packaging, espacio, marketing, tiempo y dinero para producir algo que en algunos casos ni siquiera llega a ser utilizado.
Y eso no es eficiencia.
Es desperdicio industrial.
El verdadero lujo del futuro será la permanencia
Por eso creo que el futuro del lujo debería ser radicalmente diferente.
No más productos. Mejores productos.
No más colecciones. Mejores colecciones.
No más reformas. Tiendas más adaptables.
No más escaparates de usar y tirar. Sistemas visuales reutilizables.
No más urgencia artificial. Más deseo.
No más obsolescencia. Más permanencia.
Porque quizá el verdadero lujo del futuro no consista en tener acceso a algo inmediatamente.
Quizá consista en tener algo que siga teniendo valor dentro de veinte años.
Francia ha empezado. Ahora hay que continuar
Por eso estoy muy a favor de la regulación francesa.
Pero quiero que vaya mucho más lejos.
No creo que debamos conformarnos con penalizar a Shein y Temu mientras dejamos intacta una parte enorme del sistema de producción y consumo que hemos construido.
La crítica no debería consistir en: «Shein es mala.»
Eso es demasiado fácil.
La pregunta importante es: ¿Qué elementos de nuestro modelo comercial han permitido que Shein tenga éxito?
Porque si el consumidor ya estaba acostumbrado a tener novedades constantes, precios bajos y disponibilidad inmediata, Shein no apareció en un vacío.
Encontró un terreno perfectamente preparado.
Y basta mirar lo que está ocurriendo alrededor del propio malus francés para confirmarlo: incluso cuando un gobierno consigue aprobar una penalización real, el resto del sistema europeo sigue muy por detrás.
El caso del Scrap, el sistema francés de recogida y responsabilidad ampliada del productor textil, es un buen ejemplo. El propio Gobierno francés pidió al ecoorganismo Refashion, encargado de gestionar ese sistema, que presentara un plan de acción para introducir malus específicos contra la ultra fast fashion. Pero el diseño final de esos recargos se ha visto retrasado tres meses más de lo previsto por las alegaciones presentadas por la Comisión Europea, exactamente el mismo mecanismo de fricción con Bruselas que ya frenó meses la propia ley del malus. Un sistema pensado para responsabilizar económicamente a quien produce en volumen sigue, año tras año, mirando «más allá» de la fecha en la que debería estar ya funcionando.
Y no es el único frente donde la respuesta europea se queda corta.
Desde el 1 de julio de 2026, la Unión Europea aplica una tasa plana de 3 euros a los paquetes de bajo valor que llegan desde fuera de la UE, pensada precisamente para frenar el aluvión de envíos baratos de Shein, Temu y AliExpress. Es un paso real. Pero la propia industria textil europea, representada por Euratex, ha dejado claro en foros como Première Vision que «no podemos quedarnos ahí»: reclaman una tasa de gestión de 10 euros por paquete, que además se destine específicamente a reforzar los controles aduaneros y no se diluya en el presupuesto general de la UE.
Fuentes: FashionNetwork y Euratex.
Casi 16 millones de paquetes de bajo valor entran cada día en el mercado europeo, y con una tasa de 3 euros el margen para seguir vendiendo a precios de derribo, con renovación constante de catálogo, apenas se resiente.
Y aquí incluyo también a la industria del lujo
No quiero un artículo que diga: «La fast fashion es mala y el lujo es bueno.»
Sería falso.
El lujo también tiene que mirarse al espejo.
Cuando una marca premium o de lujo acelera sus colecciones, multiplica cápsulas, utiliza drops constantes, persigue microtendencias y convierte la novedad permanente en una herramienta esencial de venta, se está acercando psicológicamente a la misma cultura de consumo acelerado que critica cuando habla de la fast fashion.
No significa que sea el mismo modelo.
Pero sí significa que debemos hacernos preguntas.
¿Cuánto es suficiente?
¿Cuánto producto necesita realmente una marca?
¿Cuántas novedades necesita realmente un consumidor?
¿Cuántas colecciones necesita una casa de lujo para seguir siendo relevante?
Y sobre todo: ¿Qué estamos perdiendo cuando la velocidad se convierte en una obsesión?
El próximo gran reto del Visual Merchandising
Creo que aquí existe una oportunidad enorme para nuestra profesión.
El Visual Merchandising del futuro no puede limitarse a hacer que una tienda venda más.
Tiene que aprender a hacer que una tienda venda mejor.
Eso significa: más conversión, más experiencia, más claridad, más storytelling, más producto adecuado, mejor espacio, menos desperdicio.
Y significa diseñar escaparates y tiendas que puedan evolucionar.
Circular Visual Merchandising. Circular Retail Design. Sustainable Retail.
No como tendencias.
Como metodología.
La próxima revolución del retail no será producir más rápido
Será aprender a producir menos y vender mejor.
Será utilizar los datos para reducir sobreproducción.
Será diseñar productos para durar.
Será reparar en lugar de sustituir.
Será reutilizar en lugar de tirar.
Será diseñar tiendas para desmontarse.
Será diseñar escaparates para transformarse.
Será diseñar mobiliario para tener varias vidas.
Será utilizar la creatividad para generar deseo sin multiplicar los residuos.
Y será entender que el planeta también forma parte del balance de resultados, aunque durante décadas no apareciera en la hoja de Excel.
No quiero una moda sin creatividad
Quiero terminar con algo importante.
No quiero eliminar la moda.
No quiero ciudades sin escaparates.
No quiero tiendas aburridas.
No quiero acabar con la creatividad.
No quiero que todas las marcas parezcan iguales.
Quiero exactamente lo contrario.
Quiero que seamos mucho más creativos.
Porque cuando tienes recursos infinitos, cualquiera puede hacer algo espectacular.
El verdadero talento aparece cuando tienes que conseguir un impacto enorme con mucho menos.
Un diseñador que necesita 500 elementos para construir un escaparate espectacular puede ser bueno.
Pero un diseñador que consigue que cinco elementos sean inolvidables puede ser extraordinario.
Y ese es el tipo de creatividad que creo que necesitamos.
Crear deseo sin crear desperdicio
Esta es, probablemente, una de las preguntas que más me interesa plantear desde el Visual Merchandising y el retail.
No: ¿Cómo conseguimos que la gente compre más?
Sino: ¿Cómo conseguimos que cada compra tenga más valor?
No: ¿Cómo cambiamos el escaparate cada semana?
Sino: ¿Cómo diseñamos un sistema visual que pueda evolucionar durante años?
No: ¿Cómo producimos más referencias?
Sino: ¿Cómo conseguimos vender mejor las referencias que realmente necesitamos?
No: ¿Cómo hacemos que una tienda parezca nueva cada tres años?
Sino: ¿Cómo diseñamos una tienda que pueda seguir siendo relevante durante veinte?
Menos fast fashion. Menos fast consumption. Menos desperdicio.
Estoy a favor de que Francia haya empezado a actuar contra la ultra-fast fashion.
Pero quiero que el debate continúe.
Que llegue a Zara e Inditex. Que llegue a H&M. Que llegue a Primark. Que llegue a Uniqlo. Que llegue a Mango. Que llegue a ASOS. Que llegue a Lefties. Que llegue a Boohoo. Que llegue a Shein. Que llegue a Temu.
Que llegue a Amazon y AliExpress cuando hablemos de consumo acelerado y comercio sin fricción.
Y que llegue también al lujo.
A Gucci. A Burberry. A Balenciaga. A Coach. A Michael Kors. A Ralph Lauren.
A todas las marcas que, en mayor o menor medida, están experimentando con una industria que cada vez exige más velocidad.
No para señalar con el dedo.
Para exigirnos a todos más.
Porque la sostenibilidad no puede ser una competición para decidir quién es menos malo.
Tiene que ser una transformación del sistema.
El futuro no debería ser producir más. Debería ser crear más valor.
Más duración. Más reparación. Más reutilización. Más diseño. Más creatividad. Más inteligencia. Más experiencia. Más estrategia.
Menos producto innecesario. Menos residuos. Menos obsolescencia. Menos tiendas de usar y tirar. Menos escaparates de usar y tirar. Menos consumo automático.
Y mucho menos desperdicio.
Porque quizá el gran desafío del retail del siglo XXI no sea conseguir que el consumidor compre más.
Quizá sea conseguir algo muchísimo más difícil: Que compre mejor.
Y desde mi punto de vista, ahí el Visual Merchandising, el merchandising, el diseño de tiendas, el escaparatismo, el e-commerce y el retail phygital tienen muchísimo que aportar.
Porque diseñar el futuro del retail no consiste solamente en decidir qué vamos a vender.
Consiste también en decidir qué mundo estamos ayudando a construir cada vez que conseguimos que alguien compre algo.
Crear deseo sin crear desperdicio.
Más valor. Menos consumo de recursos.
Más diseño. Menos desperdicio.
Ese debería ser el próximo gran reto de la industria.
Fuentes y datos de referencia
La Agencia Europea de Medio Ambiente sitúa el consumo textil europeo entre las categorías con mayor presión ambiental y climática y señala la necesidad de pasar de la fast fashion hacia productos mejores, más duraderos, reutilizables y reparables.
Los datos más recientes de la EEA indican que en 2022 el consumo textil europeo alcanzó una media de 19 kg por persona y que la cadena textil presenta importantes presiones sobre materias primas, agua, suelo, emisiones, productos químicos y microplásticos.
La EEA estima asimismo que entre un 4% y un 9% de los textiles comercializados en Europa pueden destruirse antes de ser utilizados, mientras que las devoluciones y los excedentes constituyen uno de los grandes problemas de circularidad del comercio textil.
Y, más allá de la prenda, el diseño de las propias tiendas también necesita evolucionar: los principios de circular fit-out proponen diseñar espacios comerciales para facilitar desmontaje, reutilización, actualización, remanufactura y reciclaje de sus componentes.
Sobre la entrada en vigor del malus francés contra la ultra fast fashion, su calendario de penalizaciones (hasta 12 € por prenda en 2026, 19,50 € en 2030) y a qué operadores afecta: FashionNetwork, «Loi anti fast-fashion: une entrée en vigueur, et ensuite?»
Sobre el retraso de tres meses adicionales del Scrap (el sistema francés de responsabilidad ampliada del productor textil) por las alegaciones presentadas por la Comisión Europea: Modaes, «El Scrap mira más allá de 2026: las alegaciones de la UE lo retrasan tres meses más»
Sobre por qué la tasa de 3 € a los paquetes de bajo valor sigue pareciendo insuficiente a la industria textil europea, y la petición de Euratex de elevarla a 10 €: FashionNetwork, «La taxation des petits colis reste insuffisante pour l’industrie textile européenne»