Ce n’est pas seulement Shein : la fast fashion a un nom et un prénom
Juan Carlos Barrón·Septembre 2026·Opinion
La France commence à pénaliser l’ultra fast fashion. Mais si nous voulons vraiment changer l’industrie, il faudra regarder du côté de Zara, H&M, Primark, Mango, Uniqlo, Amazon… et même du luxe.
Il y a quelque chose qui me plaît dans ce qui se passe en France : on commence enfin à mettre un vrai prix sur l’impact de certains modèles de mode rapide.
Le malus contre l’ultra fast fashion est entré en vigueur le 1er septembre 2026, après un parcours législatif bien plus long et mouvementé qu’on ne le raconte généralement. Le Sénat français avait déjà donné son feu vert à une première version du texte en juin 2025. La Commission européenne a ensuite bloqué la procédure pendant des mois, estimant en 2026 que le projet se heurtait aux règles du marché unique et à la réglementation européenne du commerce électronique. Le Parlement français ne l’a adopté définitivement qu’en juin 2026, avec un texte déjà ajusté aux objections de Bruxelles.
La pénalité, conçue comme une surtaxe type bonus-malus qui s’ajoute au prix de chaque article, démarre en 2026 jusqu’à 12 euros par article et augmentera progressivement jusqu’à 19,50 euros en 2030. La loi vise explicitement les plateformes d’ultra fast fashion (Shein, Temu et AliExpress en tête) et, délibérément, laisse hors de la surtaxe les chaînes de fast fashion « traditionnelle » comme H&M, Zara ou Kiabi.
Je suis pour.
Mais j’ai un problème avec la façon dont nous posons la conversation.
Je pense qu’elle reste courte.
Parce que le problème n’est pas seulement Shein.
Ni seulement Temu.
Ni seulement l’ultra-fast fashion.
Le problème est un système bien plus vaste de production, distribution, marketing, retail et consommation que nous construisons depuis des décennies.
Amazon. AliExpress. Le commerce électronique sans friction. La culture du « je le veux maintenant ». Les collections permanentes. Les magasins rénovés tous les quelques années. Les vitrines démontées chaque saison. Le mobilier à usage unique.
Et oui : aussi certaines marques premium et de luxe qui ont commencé à adopter des dynamiques de vitesse qui ressemblent beaucoup trop à celles de la fast fashion.
Parce que si nous voulons vraiment parler de durabilité, nous ne pouvons pas limiter la conversation à qui vend le t-shirt le moins cher.
Nous devons nous poser une question bien plus inconfortable :
Combien produisons-nous, combien achetons-nous et combien détruisons-nous simplement pour maintenir en marche une machine qui a besoin de vendre en permanence quelque chose de nouveau ?
19 kg
de vêtements, chaussures et textiles de maison achetés par personne dans l’UE en 2022
17 kg
c’était le même chiffre en 2019, trois ans plus tôt
Source : Agence européenne pour l’environnement (AEE).
Réduire toute cette conversation à Shein serait donc bien trop commode.
Parce que le problème est précisément celui-ci : nous avons appris à consommer beaucoup trop vite.
L’ultra-fast fashion n’a pas inventé le problème
Quand on parle d’ultra-fast fashion, les noms viennent immédiatement.
Shein. Temu. Boohoo.
Et à juste titre.
Ce sont des modèles particulièrement agressifs en termes de vitesse, de volume, de prix, de renouvellement du catalogue et d’utilisation des plateformes numériques pour stimuler la demande.
Mais il y a quelque chose de fondamental qu’on ne devrait pas oublier :
Shein n’a pas inventé la fast fashion. Elle l’a poussée à une autre vitesse.
Zara existait déjà avant.
H&M existait déjà.
Primark existait déjà.
Un modèle de mode fondé sur la réduction des délais entre tendance, production, distribution et achat existait déjà.
La différence, c’est que les plateformes d’ultra-fast fashion ont poussé cette logique beaucoup plus loin grâce à la technologie, aux données, aux algorithmes, aux réseaux sociaux et à une capacité extraordinaire à détecter et reproduire rapidement ce qui génère de l’attention.
L’Union européenne elle-même analyse depuis des années le problème sous un angle bien plus large. L’Agence européenne pour l’environnement considère que la consommation de textiles fait partie des catégories de consommation exerçant la plus forte pression environnementale et climatique en Europe. En 2022, chaque citoyen de l’UE a acheté en moyenne 19 kg de vêtements, chaussures et textiles de maison, contre 17 kg en 2019.
Réduire toute cette conversation à Shein serait donc bien trop commode.
Parce que le problème est précisément celui-ci : nous avons appris à consommer beaucoup trop vite.
Zara et Inditex : la vitesse transformée en avantage compétitif
Si on parle de fast fashion, on ne peut pas éviter de parler de Zara et d’Inditex.
Et je veux le faire avec précaution, car je considère que le modèle d’Inditex est, du point de vue de l’entreprise et du retail, extraordinairement sophistiqué.
C’est précisément pour cela qu’il est si important de l’analyser de façon critique.
Zara a transformé l’industrie parce qu’elle a réussi à connecter de manière extraordinairement efficace information, design, production, logistique, distribution, magasins et demande.
La vitesse est devenue un avantage compétitif.
La capacité à réagir à ce qui se passait sur le marché permettait de réduire certains risques et d’amener rapidement le produit en magasin.
Du point de vue du retail, c’est une véritable master class.
Mais voici une question que je considère inévitable :
Que se passe-t-il quand une capacité extraordinaire à produire et distribuer rapidement cesse d’être utilisée uniquement pour répondre à la demande et commence à contribuer à créer une culture de demande permanente ?
Parce que nous pouvons utiliser l’efficacité pour mieux produire.
Mais nous pouvons aussi l’utiliser pour produire beaucoup plus.
Et cette différence est cruciale.
Je ne dis pas que Zara est Shein.
Ce n’est pas le cas.
Je dis que nous ne pouvons pas utiliser l’existence de Shein pour rendre automatiquement durable tout ce qui existait avant.
La fast fashion a une histoire antérieure à l’ultra-fast fashion.
Pendant des années, le modèle de H&M a démontré l’énorme pouvoir commercial de combiner mode, accessibilité, renouvellement fréquent et une communication très dynamique.
Collaborations avec des créateurs. Collections spéciales. Campagnes. Nouveautés. Saisons. Capsules. Promotions.
Tout cela fait de la nouveauté un outil fondamental de trafic et de désir.
Et voici le problème.
Quand la nouveauté devient le principal argument pour racheter, le consommateur apprend que ce qu’il possède cesse d’être suffisant simplement parce que quelque chose de nouveau est apparu.
C’est une forme d’obsolescence.
Pas nécessairement technique.
Pas nécessairement fonctionnelle.
Obsolescence culturelle.
Et elle est terriblement puissante.
Primark et Lefties : quand le prix facilite la consommation
Il y a ensuite Primark et Lefties, deux noms qui doivent aussi apparaître dans toute conversation honnête sur l’écosystème de la mode à bas prix et à forte rotation.
Un t-shirt bon marché n’est pas automatiquement mauvais.
Et un prix accessible peut avoir une fonction sociale importante.
Le problème apparaît quand le prix extrêmement bas se combine avec une culture de l’usage, du remplacement et du rachat.
Si un vêtement coûte si peu qu’il est économiquement plus facile de le remplacer que de le réparer, nous avons créé une incitation très puissante contre la réparation.
C’est pourquoi je trouve particulièrement intéressant que la nouvelle législation française ait intégré des critères liés à la réparabilité et à d’autres aspects du modèle commercial.
Parce que peut-être devrions-nous commencer à changer la question.
Pas : « Combien coûte ce t-shirt ? »
Mais : « Combien coûte chaque année où je l’utilise ? »
Un vêtement à 20 € qui dure dix ans peut avoir une logique complètement différente d’un vêtement à 5 € que l’on porte trois fois.
Mango et ASOS ne devraient pas non plus disparaître de la conversation
Ici aussi, je veux éviter une critique sélective.
Mango doit faire partie de la conversation sur l’évolution de la fast fashion et du retail de mode contemporain.
Non pas parce qu’elle serait équivalente à Shein.
Ce n’est pas le cas.
Mais parce que les grandes chaînes de mode ont participé à une transformation générale des rythmes de produit, des collections, du calendrier commercial et de la fréquence d’achat.
On peut dire la même chose d’ASOS.
Le commerce électronique a énormément élargi l’ampleur du catalogue et accéléré le cycle entre tendance, exposition et achat.
Et voici quelque chose que je considère fondamental :
La numérisation peut nous faire consommer mieux, mais elle peut aussi nous faire consommer beaucoup plus.
L’Agence européenne pour l’environnement le souligne expressément : les technologies numériques peuvent améliorer l’efficacité et réduire les déchets, mais elles peuvent aussi augmenter la production et la consommation via les réseaux sociaux et les plateformes en ligne.
La technologie n’est pas automatiquement durable.
Cela dépend de l’usage qu’on en fait.
Uniqlo et la nécessité de distinguer les modèles
Uniqlo mérite une considération particulière.
Il ne serait pas rigoureux de la mettre sans nuance dans le même sac que Shein.
Son offre produit, sa philosophie des basiques et son positionnement sont différents.
Mais cela ne signifie pas qu’elle échappe au débat sur l’industrie textile mondiale, la production à grande échelle, les matériaux, la distribution et la consommation.
Et cette distinction me paraît importante, car une critique sérieuse ne consiste pas à tout appeler fast fashion.
Elle consiste à analyser quel modèle de production et de consommation se cache derrière chaque marque.
Avant de continuer
Je ne veux pas écrire un article « mauvaises marques ». Je veux faire quelque chose de plus inconfortable : analyser un système avec de nombreux degrés de responsabilité.
L’ultra-fast fashion : Shein, Temu et Boohoo
Et nous arrivons maintenant aux cas les plus extrêmes.
Shein. Temu. Boohoo.
Ici, la vitesse atteint une autre dimension.
La combinaison du commerce électronique, des algorithmes, des données, des réseaux sociaux, de prix extrêmement bas et d’un renouvellement constant permet de créer une machine extraordinairement efficace pour transformer l’attention en achats.
Le problème est que cette même efficacité peut alimenter la surconsommation.
L’utilisateur n’a pas besoin de se déplacer en magasin.
Il n’a pas besoin d’attendre une nouvelle saison.
Il n’a même pas besoin d’avoir une intention d’achat claire.
Il peut découvrir un produit en consommant du contenu.
Appuyer. Acheter. Recevoir. Et recommencer.
Nous sommes passés de la fast fashion à la fast consumption.
Et cela me paraît encore plus préoccupant.
Amazon : le problème de l’achat sans friction
Et ici, je veux élargir encore la conversation.
Parce que si on parle de consommation accélérée, on ne peut pas ignorer Amazon.
Amazon n’est pas une marque de fast fashion.
Ce serait absurde de le dire.
Mais Amazon a énormément contribué à normaliser une idée aux conséquences profondes : que pratiquement tout devrait être disponible immédiatement.
Je le veux. Je l’achète. Il arrive. Et si ça ne me plaît pas, je le retourne.
La friction disparaît.
Et quand la friction disparaît, une partie de notre perception du coût réel de l’achat peut disparaître aussi.
~20%
des vêtements achetés en ligne dans l’UE sont retournés
22-43%
de ces retours peuvent finir détruits (estimation centrale : environ un tiers)
Source : Agence européenne pour l’environnement (AEE).
Cela ne signifie pas que chaque retour Amazon finit détruit.
Loin de là.
Mais cela montre que le système de commerce électronique fondé sur les achats et retours massifs pose un problème structurel qu’il faut aborder.
Et surtout : le problème ne se résout pas seulement en rendant le transport plus efficace.
Il faut s’attaquer à la racine : surproduction + suroffre + surconsommation.
AliExpress et la démocratisation de l’objet bon marché
Quelque chose de similaire se produit avec AliExpress.
Ce n’est pas non plus de la fast fashion.
Mais elle fait partie d’un écosystème mondial de commerce électronique qui a rendu possible l’acquisition de quantités énormes de produits à des prix extrêmement bas.
Et cela nous oblige à élargir le concept.
Parce que peut-être le grand problème du XXIe siècle n’est pas seulement la fast fashion.
Peut-être est-ce : LA FAST CONSUMPTION
Fast fashion
Un modèle de production textile qui comprime au maximum les délais entre tendance, fabrication, distribution et vente. Il a un nom et un prénom : Zara, H&M, Primark, Mango, Uniqlo, ASOS, Lefties.
Fast consumption
Un mode de consommation sans friction, impulsif et permanent, alimenté par les algorithmes, les réseaux sociaux et une logistique immédiate. Il n’a pas besoin d’être de la mode : cela vaut autant pour Shein que pour Amazon ou AliExpress.
Le problème est le système qui fait paraître raisonnable de l’acheter, de l’utiliser quelques fois et de le remplacer immédiatement.
Et voici la partie la plus inconfortable : le luxe s’accélère aussi
C’est ici, je crois, que la conversation devient vraiment intéressante.
Parce qu’il serait très facile de pointer du doigt Shein et de se sentir moralement supérieur.
Mais non.
Le luxe a lui aussi commencé à adopter des dynamiques de vitesse.
On ne peut pas dire que Gucci est Shein.
Ni que Burberry est Zara.
Ni que Balenciaga est Boohoo.
Ce serait une simplification absurde.
Mais on peut parler d’un phénomène que l’industrie a décrit comme la « fast-fashionisation » du luxe : l’intégration de dynamiques comme le speed-to-market, une fréquence de lancement plus élevée, les capsules, les collaborations, les drops et une réponse toujours plus rapide aux tendances culturelles.
Et cela m’inquiète particulièrement.
Parce qu’historiquement, le luxe représentait presque exactement le contraire.
Le temps. L’artisanat. La rareté. La permanence. Le savoir-faire. Un désir construit lentement.
Si le luxe a besoin de courir après TikTok pour rester pertinent, quelque chose a changé.
Burberry et le « See Now, Buy Now »
Burberry a été l’un des cas les plus visibles de cette transformation.
Le système traditionnel de la mode impliquait une attente considérable entre le défilé et la disponibilité commerciale.
Le modèle See Now, Buy Now a tenté de rompre cette distance.
Vous le voyez. Vous le désirez. Vous l’achetez. Maintenant.
D’un point de vue commercial, c’est parfaitement compréhensible.
Mais culturellement, cela pose une question fascinante : que devient le luxe quand on élimine l’attente ?
L’immédiateté est l’une des grandes valeurs de l’économie numérique.
Mais l’attente peut aussi faire partie de la valeur.
Business of Fashion et d’autres médias de l’industrie ont analysé comment le changement de calendrier et la pression pour accélérer la disponibilité ont transformé les règles traditionnelles de la mode.
Historiquement, le luxe vendait du temps.
Et maintenant, il essaie aussi de vendre de la vitesse.
Gucci : produire plus vite n’est pas nécessairement produire mieux
Gucci offre un autre exemple intéressant.
Son ArtLab en Italie a été conçu comme un centre avancé pour développer et fabriquer des articles de maroquinerie et de chaussures, augmentant les capacités d’innovation et réduisant les délais de développement.
Et je veux faire ici une distinction fondamentale : la vitesse n’est pas mauvaise en soi.
Accélérer un processus peut signifier réduire les erreurs. Réduire le gaspillage. Produire à la demande. Améliorer la planification. Optimiser l’inventaire.
La technologie peut être un outil extraordinaire pour la durabilité.
Le problème apparaît quand la vitesse est utilisée pour alimenter un besoin permanent de nouveautés.
La question ne devrait pas être : pouvons-nous fabriquer plus vite ?
La question devrait être : avons-nous besoin de fabriquer plus ?
Balenciaga et l’économie de la tendance
Balenciaga représente un autre phénomène.
La marque a démontré une capacité extraordinaire à transformer codes culturels, mèmes, esthétique urbaine et tendances numériques en produits de luxe.
D’un point de vue créatif et marketing, c’est brillant.
Mais cela montre aussi à quel point le luxe contemporain peut dépendre de quelque chose d’extrêmement volatil : la pertinence culturelle immédiate.
Ce qui est viral aujourd’hui peut sembler complètement dépassé demain.
Et plus la culture change vite, plus une marque qui en dépend doit réagir vite.
Et là revient la logique de la fast fashion : tendance → produit → désir → achat → nouvelle tendance.
Le prix peut être dix fois plus élevé.
Le logo peut être bien plus puissant.
Les matériaux peuvent être meilleurs.
Mais la logique de la nouveauté accélérée peut continuer d’exister.
Le luxe accessible n’est pas non plus totalement hors sujet
On trouve ici aussi des marques comme Coach, Michael Kors, Ralph Lauren ou Tory Burch, chacune avec des modèles et des positionnements différents.
Il ne serait pas sérieux de les qualifier directement de fast fashion.
Mais on peut analyser comment le segment premium et accessible luxury a dû rivaliser sur un marché où le consommateur attend des nouveautés constantes.
Et cela a une conséquence : la fréquence de visite devient un indicateur commercial.
Il faut faire revenir le client.
Et pour le faire revenir, il faut des nouveautés.
Et pour avoir des nouveautés, il faut du produit.
Et pour produire du produit, il faut des ressources.
Et ici, la boucle se referme.
COS et Massimo Dutti : le luxe visuel ne garantit pas la circularité
Il y a une autre question que je trouve fondamentale.
Une marque peut avoir une esthétique extrêmement sophistiquée et continuer à fonctionner dans une structure de grand volume.
COS. Massimo Dutti. H&M Studio.
Ce sont des exemples intéressants de la façon dont l’esthétique premium peut cohabiter avec des structures d’entreprise nées dans l’univers de la grande distribution de mode.
Et cela démontre quelque chose qu’on devrait toujours garder en tête : l’apparence d’une marque ne nous dit pas nécessairement quel est son impact.
Un magasin peut avoir de la pierre naturelle. Du bois. Du métal. Un éclairage architectural. Un parfum. Du silence. Du minimalisme.
Et sembler complètement durable.
Mais cela ne nous dit rien sur : combien de produits il fabrique ; combien de stock il génère ; combien de temps cela dure ; ce qu’il advient des excédents ; quels matériaux il utilise ; comment c’est fabriqué ; comment c’est transporté ; ni ce qui se passe quand le produit cesse de se vendre.
La durabilité n’est pas une esthétique.
Et c’est ici que le luxe devrait être exactement l’inverse
C’est mon opinion personnelle et professionnelle.
Si le luxe veut continuer à avoir du sens au XXIe siècle, il devrait retrouver une idée qui semble s’être perdue : la permanence.
Une pièce de luxe devrait mériter d’être conservée.
Un sac devrait pouvoir se réparer.
Une veste devrait pouvoir se transmettre.
Une chaussure devrait pouvoir se maintenir.
Un meuble devrait pouvoir durer des décennies.
Un magasin devrait pouvoir évoluer sans être détruit.
Et une vitrine devrait pouvoir se transformer sans générer constamment des déchets.
Parce que si le luxe finit par fonctionner selon la même logique psychologique que la fast fashion (nouveauté, urgence, tendance, remplacement), nous ne ferons que facturer beaucoup plus cher une dynamique de consommation similaire.
Et ça ne m’intéresse pas.
Le problème ne s’arrête pas au produit
Et nous voici sur mon terrain professionnel : le retail.
Parce que quand on parle de durabilité dans la mode, on parle généralement du vêtement.
Mais il existe un autre système autour du produit : le magasin.
La vitrine. Le mobilier. L’agencement intérieur. L’éclairage. La décoration. Le packaging. Le merchandising. Le visual merchandising.
Et tout cela consomme aussi des ressources.
Le magasin a lui aussi une empreinte
Un magasin n’apparaît pas de nulle part.
Pour le construire, il faut : des matériaux, du transport, de la fabrication, de l’installation, de l’éclairage, du mobilier, des revêtements, de la technologie et de l’énergie.
Et puis vient un jour où la marque décide que le concept visuel est dépassé.
Alors : on démonte. on jette. on en fabrique un autre. on en installe un autre.
Et le cycle recommence.
Pourquoi avons-nous accepté que cela soit normal ?
Pourquoi un magasin parfaitement fonctionnel doit-il devenir obsolète parce que le concept de marque a changé ?
Pourquoi devons-nous détruire un mobilier qui pourrait se transformer ?
Pourquoi ne concevons-nous pas dès le départ en pensant à sa deuxième, troisième ou quatrième vie ?
Il existe ici une énorme opportunité.
Arup souligne depuis des années, précisément, la nécessité d’appliquer les principes de l’économie circulaire à l’aménagement des commerces (retail fit-out) : concevoir les magasins pour faciliter le démontage, la réutilisation, la mise à jour, la refabrication et le recyclage de leurs composants.
Et pourtant, cette conversation continue d’avoir beaucoup moins de place que la durabilité du produit.
La vitrine participe aussi au problème
J’adore les vitrines. J’adore la scénographie. J’adore une grande idée. J’adore la capacité à transformer une façade en expérience.
Mais c’est justement pour cela que je veux que notre profession soit beaucoup plus exigeante.
Une vitrine spectaculaire ne devrait pas dépendre de tonnes de matériaux jetables.
Nous n’avons pas besoin de fabriquer plus pour être plus créatifs.
Nous avons besoin de mieux concevoir.
Un élément peut se transformer. Une structure peut se réutiliser. Un module peut changer de position. Un graphisme peut se mettre à jour. Un éclairage peut s’adapter. Un objet peut servir plusieurs campagnes. Un matériau peut avoir cinq vies.
C’est ça, la créativité.
Nous avons besoin d’un Circular Visual Merchandising
Je l’appellerais : CIRCULAR VISUAL MERCHANDISING
Un visual merchandising qui maintient l’impact commercial et émotionnel, mais intègre dès le départ des critères de circularité.
Cela ne signifie pas faire des vitrines ennuyeuses.
Cela ne signifie pas éliminer la créativité.
Cela ne signifie pas que tous les magasins doivent se ressembler.
Cela signifie concevoir avec une question supplémentaire : que va-t-il advenir de tout cela quand la campagne se terminera ?
Cette question devrait être posée avant de fabriquer l’élément, pas après l’avoir démonté.
Moins de choses. Plus de design.
Pendant trop longtemps, nous avons confondu impact visuel et quantité.
Plus de produit. Plus de mobilier. Plus de décoration. Plus de messages. Plus d’éléments. Plus de stimuli.
Mais un grand designer devrait pouvoir obtenir plus d’impact avec moins de ressources.
Et cela, paradoxalement, est beaucoup plus difficile.
Parce que cela demande de réfléchir. Cela demande de la stratégie. Cela demande de comprendre le consommateur. Cela demande de maîtriser la composition. Cela demande de dominer l’espace. Cela demande de savoir quoi éliminer.
La durabilité devrait faire de nous de meilleurs designers, pas des designers avec moins d’imagination.
Et il faut aussi revoir le merchandising
Voici un autre point que je considère fondamental.
Le merchandising décide quel produit existe en magasin, combien de stock il faut, quelle profondeur a l’assortiment, quand il arrive, où il est affecté et quand il est retiré.
Le visual merchandising traduit ce produit en espace.
Les deux disciplines travaillent avec bon nombre des mêmes indicateurs : ventes, conversion, marge, rotation, productivité du stock.
Mais elles utilisent des leviers différents.
Et c’est pour cela qu’il faut commencer à travailler ensemble.
Parce que si le merchandising décide qu’il faut des milliers de références, le visual merchandiser devra trouver un moyen de les montrer.
Si le calendrier commercial exige des nouveautés en permanence, la vitrine devra changer en permanence.
Si le magasin est rénové tous les quelques ans, l’architecte d’intérieur devra le reconcevoir.
Tout est connecté.
Et si l’objectif était de vendre plus sans produire plus ?
Cette question me paraît bien plus intéressante que « comment vendre plus ? ».
Parce que le véritable défi du retail durable est peut-être : augmenter la valeur générée par chaque unité produite.
Améliorer la conversion. Améliorer l’expérience. Améliorer le parcours client. Améliorer la présentation. Améliorer le storytelling. Améliorer l’agencement. Améliorer la navigation en ligne. Réduire le stock inutile. Réduire les retours évitables. Augmenter la durée de vie du produit. Augmenter la réparation. Augmenter le rachat responsable.
Ça, c’est utiliser le design et les données pour une vraie efficacité.
Parce que le problème n’est pas de vendre
Je veux que ce soit clair.
Je ne dis pas que les marques ne doivent pas vendre.
Vendre est l’objectif de toute entreprise.
Et le retail doit être rentable.
Le problème est ailleurs.
C’est de croire que la seule manière de croître consiste à produire constamment plus d’unités.
Peut-être pouvons-nous croître en générant plus de valeur par unité.
Plus de valeur de marque. Plus de marge. Plus de fidélité. Plus de durabilité. Plus d’expérience. Plus de conversion. Plus de service. Plus de réparation. Plus de seconde vie.
L’industrie de la mode ne peut pas regarder la planète uniquement au moment de la campagne de durabilité
L’Agence européenne pour l’environnement souligne que la consommation textile européenne exerce une pression considérable sur les matières premières, l’eau, les sols et le climat.
234M t
de matières premières utilisées en 2022 pour le textile consommé par les foyers de l’UE
523 kg
équivalent par personne, rien qu’en matières premières
Source : Agence européenne pour l’environnement (AEE).
Et nous ne parlons pas seulement de CO₂.
Nous parlons aussi d’eau. De sols. De produits chimiques. De microplastiques. De déchets. De biodiversité. Et de personnes.
La chaîne textile mondiale emploie des millions de travailleurs, et une grande partie de la production destinée à la consommation européenne se déroule hors d’Europe. L’Agence européenne pour l’environnement souligne que les impacts de notre demande se produisent en grande partie hors du territoire européen.
C’est pourquoi le discours « ma marque est durable parce que nous utilisons du coton recyclé » ne m’intéresse pas.
La question doit être bien plus vaste.
Combien produisons-nous ?
Voici la question qu’il faudrait mettre sur la table.
Parce que nous pouvons fabriquer un vêtement avec le matériau le plus durable au monde.
Mais si nous produisons cinq fois plus de vêtements que nécessaire, nous avons toujours un problème.
4-9%
de tous les produits textiles commercialisés en Europe pourraient être détruits avant même d’être utilisés : entre 264 000 et 594 000 tonnes par an (estimation AEE pour 2020).
C’est absolument brutal.
Parce que cela signifie que nous avons utilisé : de l’eau, de l’énergie, des matières premières, du travail, du transport, du packaging, de l’espace, du marketing, du temps et de l’argent pour produire quelque chose qui, dans certains cas, n’est même jamais utilisé.
Et ça, ce n’est pas de l’efficacité.
C’est du gaspillage industriel.
Le vrai luxe de l’avenir sera la permanence
C’est pourquoi je crois que l’avenir du luxe devrait être radicalement différent.
Pas plus de produits. De meilleurs produits.
Pas plus de collections. De meilleures collections.
Pas plus de rénovations. Des magasins plus adaptables.
Pas plus de vitrines jetables. Des systèmes visuels réutilisables.
Pas plus d’urgence artificielle. Plus de désir.
Pas plus d’obsolescence. Plus de permanence.
Parce que le vrai luxe de l’avenir ne consiste peut-être pas à avoir accès à quelque chose immédiatement.
Peut-être consiste-t-il à avoir quelque chose qui aura toujours de la valeur dans vingt ans.
La France a commencé. Il faut maintenant continuer
C’est pourquoi je suis très favorable à la réglementation française.
Mais je veux qu’elle aille beaucoup plus loin.
Je ne crois pas qu’il faille se contenter de pénaliser Shein et Temu tout en laissant intacte une énorme partie du système de production et de consommation que nous avons construit.
La critique ne devrait pas être : « Shein est mauvais. »
C’est trop facile.
La question importante est : quels éléments de notre modèle commercial ont permis à Shein de réussir ?
Parce que si le consommateur était déjà habitué à des nouveautés constantes, des prix bas et une disponibilité immédiate, Shein n’est pas apparue dans le vide.
Elle a trouvé un terrain parfaitement préparé.
Et il suffit de regarder ce qui se passe autour du malus français lui-même pour le confirmer : même quand un gouvernement parvient à faire adopter une véritable pénalité, le reste du système européen reste très en retard.
Le cas du Scrap, le système français de collecte et de responsabilité élargie du producteur textile, en est un bon exemple. Le gouvernement français lui-même a demandé à l’éco-organisme Refashion, chargé de gérer ce système, de présenter un plan d’action pour introduire des malus spécifiques contre l’ultra fast fashion. Mais la conception finale de ces surtaxes a pris trois mois de retard supplémentaires par rapport au calendrier prévu, à cause des objections déposées par la Commission européenne, exactement le même mécanisme de friction avec Bruxelles qui avait déjà retardé la loi du malus elle-même pendant des mois. Un système pensé pour responsabiliser économiquement ceux qui produisent en volume continue, année après année, de regarder « au-delà » de la date à laquelle il devrait déjà fonctionner.
Et ce n’est pas le seul front où la réponse européenne reste insuffisante.
Depuis le 1er juillet 2026, l’Union européenne applique une taxe forfaitaire de 3 euros sur les colis de faible valeur en provenance hors UE, pensée précisément pour freiner l’afflux d’envois bon marché de Shein, Temu et AliExpress. C’est un pas réel. Mais l’industrie textile européenne elle-même, représentée par Euratex, a clairement fait savoir dans des forums comme Première Vision qu’« on ne peut pas en rester là » : elle réclame une taxe de gestion de 10 euros par colis, qui devrait en outre être spécifiquement destinée à renforcer les contrôles douaniers plutôt que d’être diluée dans le budget général de l’UE.
5,9 Md
colis de faible valeur entrés dans l’UE en 2025, dont 93 % en provenance de Chine
3 €
taxe forfaitaire en vigueur depuis juillet 2026 par colis extracommunautaire
10 €
taxe réclamée par Euratex pour financer réellement les contrôles douaniers
Sources : FashionNetwork et Euratex.
Près de 16 millions de colis de faible valeur entrent chaque jour sur le marché européen, et avec une taxe de 3 euros, la marge pour continuer à vendre à des prix cassés, avec un renouvellement constant du catalogue, en pâtit à peine.
Ce qui manque, en regardant les trois pièces ensemble
Un malus qui augmente par étapes jusqu’en 2030, un système de responsabilité du producteur textile retardé de trois mois supplémentaires par des objections de Bruxelles, et une taxe sur les colis que l’industrie européenne elle-même considère insuffisante. Aucune des trois pièces n’est inutile. Mais aucune, séparément ou ensemble, n’est à la hauteur de la vitesse à laquelle avance le problème qu’elles tentent de freiner.
Et j’inclus ici aussi l’industrie du luxe
Je ne veux pas d’un article qui dise : « La fast fashion est mauvaise et le luxe est bon. »
Ce serait faux.
Le luxe doit lui aussi se regarder dans le miroir.
Quand une marque premium ou de luxe accélère ses collections, multiplie les capsules, utilise des drops constants, poursuit les microtendances et fait de la nouveauté permanente un outil de vente essentiel, elle se rapproche psychologiquement de la même culture de consommation accélérée qu’elle critique quand elle parle de fast fashion.
Cela ne signifie pas que c’est le même modèle.
Mais cela signifie que nous devrions nous poser des questions.
Combien est suffisant ?
Combien de produits une marque a-t-elle vraiment besoin ?
Combien de nouveautés un consommateur a-t-il vraiment besoin ?
Combien de collections une maison de luxe a-t-elle vraiment besoin pour rester pertinente ?
Et surtout : que perdons-nous quand la vitesse devient une obsession ?
Le prochain grand défi du Visual Merchandising
Je crois qu’il existe ici une énorme opportunité pour notre profession.
Le visual merchandising de l’avenir ne peut pas se limiter à faire vendre plus à un magasin.
Il doit apprendre à faire vendre mieux un magasin.
Cela signifie : plus de conversion, plus d’expérience, plus de clarté, plus de storytelling, un produit plus adapté, un meilleur espace, moins de gaspillage.
Et cela signifie concevoir des vitrines et des magasins capables d’évoluer.
La prochaine révolution du retail ne sera pas de produire plus vite
Ce sera d’apprendre à produire moins et à mieux vendre.
Ce sera d’utiliser les données pour réduire la surproduction.
Ce sera de concevoir des produits pour qu’ils durent.
Ce sera de réparer plutôt que de remplacer.
Ce sera de réutiliser plutôt que de jeter.
Ce sera de concevoir des magasins destinés à être démontés.
Ce sera de concevoir des vitrines destinées à se transformer.
Ce sera de concevoir du mobilier destiné à avoir plusieurs vies.
Ce sera d’utiliser la créativité pour générer du désir sans multiplier les déchets.
Et ce sera de comprendre que la planète fait aussi partie du bilan, même si elle n’apparaît pas sur la feuille Excel depuis des décennies.
Je ne veux pas d’une mode sans créativité
Je veux terminer par quelque chose d’important.
Je ne veux pas éliminer la mode.
Je ne veux pas de villes sans vitrines.
Je ne veux pas de magasins ennuyeux.
Je ne veux pas en finir avec la créativité.
Je ne veux pas que toutes les marques se ressemblent.
Je veux exactement le contraire.
Je veux que nous soyons beaucoup plus créatifs.
Parce que quand on a des ressources infinies, n’importe qui peut faire quelque chose de spectaculaire.
Le vrai talent apparaît quand il faut obtenir un impact énorme avec beaucoup moins.
Un designer qui a besoin de 500 éléments pour construire une vitrine spectaculaire peut être bon.
Mais un designer qui parvient à rendre cinq éléments inoubliables peut être extraordinaire.
Et c’est le type de créativité dont je pense que nous avons besoin.
Créer du désir sans créer de gaspillage
C’est probablement l’une des questions qui m’intéresse le plus à soulever depuis le visual merchandising et le retail.
Pas : comment faire acheter plus de gens ?
Mais : comment faire en sorte que chaque achat vaille plus ?
Pas : comment changer la vitrine chaque semaine ?
Mais : comment concevoir un système visuel capable d’évoluer pendant des années ?
Pas : comment produire plus de références ?
Mais : comment mieux vendre les références dont nous avons vraiment besoin ?
Pas : comment faire paraître un magasin neuf tous les trois ans ?
Mais : comment concevoir un magasin capable de rester pertinent pendant vingt ans ?
Moins de fast fashion. Moins de fast consumption. Moins de gaspillage.
Je suis favorable au fait que la France ait commencé à agir contre l’ultra-fast fashion.
Mais je veux que le débat continue.
Qu’il atteigne Zara et Inditex. Qu’il atteigne H&M. Qu’il atteigne Primark. Qu’il atteigne Uniqlo. Qu’il atteigne Mango. Qu’il atteigne ASOS. Qu’il atteigne Lefties. Qu’il atteigne Boohoo. Qu’il atteigne Shein. Qu’il atteigne Temu.
Qu’il atteigne Amazon et AliExpress quand nous parlons de consommation accélérée et de commerce sans friction.
Et qu’il atteigne aussi le luxe.
Gucci. Burberry. Balenciaga. Coach. Michael Kors. Ralph Lauren.
Toutes les marques qui, à des degrés divers, expérimentent une industrie exigeant toujours plus de vitesse.
Pas pour montrer du doigt.
Pour exiger plus de nous tous.
Parce que la durabilité ne peut pas être une compétition pour décider qui est le moins mauvais.
Elle doit être une transformation du système.
L’avenir ne devrait pas être de produire plus. Il devrait être de créer plus de valeur.
Plus de durabilité. Plus de réparation. Plus de réutilisation. Plus de design. Plus de créativité. Plus d’intelligence. Plus d’expérience. Plus de stratégie.
Moins de produit inutile. Moins de déchets. Moins d’obsolescence. Moins de magasins jetables. Moins de vitrines jetables. Moins de consommation automatique.
Et beaucoup moins de gaspillage.
Parce que le grand défi du retail du XXIe siècle n’est peut-être pas de faire acheter plus le consommateur.
C’est peut-être d’obtenir quelque chose de bien plus difficile : qu’il achète mieux.
Et de mon point de vue, c’est là que le visual merchandising, le merchandising, le design de magasin, le vitrinisme, l’eCommerce et le retail phygital ont beaucoup à apporter.
Parce que concevoir l’avenir du retail ne consiste pas seulement à décider ce que nous allons vendre.
Cela consiste aussi à décider quel monde nous contribuons à construire chaque fois que nous parvenons à faire acheter quelque chose à quelqu’un.
Créer du désir sans créer de gaspillage.
Plus de valeur. Moins de consommation de ressources.
Plus de design. Moins de gaspillage.
Cela devrait être le prochain grand défi de l’industrie.
Sources et données de référence
L’Agence européenne pour l’environnement situe la consommation textile européenne parmi les catégories exerçant la plus forte pression environnementale et climatique, et souligne la nécessité de passer de la fast fashion à des produits meilleurs, plus durables, réutilisables et réparables.
Les données les plus récentes de l’AEE indiquent qu’en 2022, la consommation textile européenne a atteint une moyenne de 19 kg par personne, et que la chaîne textile exerce une pression importante sur les matières premières, l’eau, les sols, les émissions, les produits chimiques et les microplastiques.
L’AEE estime également qu’entre 4 % et 9 % des textiles commercialisés en Europe pourraient être détruits avant même d’être utilisés, tandis que les retours et les excédents constituent l’un des grands problèmes de circularité du commerce textile.
Et au-delà du vêtement, la conception des magasins eux-mêmes doit également évoluer : les principes du circular fit-out proposent de concevoir les espaces commerciaux pour faciliter le démontage, la réutilisation, la mise à jour, la refabrication et le recyclage de leurs composants.
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Je ne veux pas écrire un article « mauvaises marques ». Je veux faire quelque chose de plus inconfortable : analyser un système avec de nombreux degrés de responsabilité.
