Le 19 octobre, Retail Gazette a annoncé que United Colors of Benetton avait fermé son flagship du 89 Oxford Street, à Londres. La boutique que la marque présentait en 2018 comme « l’expérience de marque ultime » tire sa révérence avec une affiche en papier collée sur la vitre : liquidation jusqu’à -70 %, « achetez en ligne sur benetton.com » et un « Back soon in London ». Huit ans d’arches LED, de tables tactiles et de lounge garni de revues de design, résumés sur une feuille A4. Alors je pose la question, avec toute la tendresse du monde : à quoi ont servi tous ces LED ?
Je ne viens pas danser sur la tombe de qui que ce soit. Benetton n’a pas expliqué publiquement cette fermeture et se trouve en pleine restructuration. Je viens parler d’un travers que j’observe dans le secteur depuis plus de vingt-cinq ans : confondre merchandising visuel et décor. Mettre le budget dans une boutique qui impressionne et tenir pour acquis que, si elle impressionne, elle vendra. Car la même semaine, un chiffre est tombé qui le résume mieux que n’importe quelle opinion : les magasins obtiennent 93 % en image et 37 % en conclusion de vente.
Ce qu’était le flagship d’Oxford Street (et pourquoi, en 2018, il ressemblait au futur)
Il a ouvert le 15 mars 2018, à côté de la station Tottenham Court Road. Selon le communiqué de Benetton Group et Design Week, il s’étendait sur environ 1 500 mètres carrés et trois niveaux reliés par un escalier en boucle, conçus par le propre département de retail design de la marque. À l’extérieur, une contre-façade d’arches de douze mètres habillées d’écrans LED diffusant des contenus de Fabrica, le centre créatif de Benetton. À l’intérieur, bois, fer et pierre, un lounge avec livres et revues de design, des tables tactiles pour explorer toute la collection et un « théâtre de la maille » où l’équipe présentait le tricot qui a fait la réputation de la marque. L’entreprise elle-même disait que la boutique allait « au-delà de l’idée traditionnelle du magasin ».
Le plus gênant : certaines idées étaient très bonnes
Je dois être honnête, parce que le plus facile serait de se moquer des LED et de passer à autre chose. Ce projet comportait deux décisions que je défends moi-même dans chaque audit : un espace où les vendeurs expliquent le produit phare, et des points de paiement répartis dans la surface au lieu d’une caisse avec file d’attente au fond. Sur le papier, c’était un flagship pensé pour vendre. Et il a quand même fermé. Voilà la leçon qui m’intéresse : le design propose, mais ce sont le produit, l’équipe, le trafic et le loyer qui disposent. Un magasin spectaculaire ne compense pas une marque dont le chiffre d’affaires baisse. Il la rend juste plus chère à maintenir.
Un flagship n’est pas un business plan
Les chiffres de Benetton, selon Retail Gazette : 689 millions de livres de chiffre d’affaires en 2025, en baisse de 13 %, et une perte nette de 29 millions, contre 87 millions en 2024 et 204 millions en 2023. Le directeur général Claudio Sforza, en poste depuis juin 2024, réduit le réseau de magasins, rompt avec les grossistes et franchisés peu performants et simplifie l’entreprise pour revenir à l’équilibre en 2026. La marque améliore ses comptes en lâchant du lest. Et un flagship store de trois niveaux sur l’artère la plus chère de Londres, c’est beaucoup de lest si les ventes ne paient pas le loyer.
Ce n’est pas un cas isolé. Dans la même rue, HMV quittera son magasin en mars 2027 : le propriétaire a proposé de doubler le loyer et exigé de lourds investissements dans le bâtiment, et ce, selon l’enseigne, « malgré une forte croissance des ventes ». Oxford Street ne pardonne plus les mètres carrés qui ne servent qu’à être regardés. Et regardez l’affiche d’adieu : « achetez en ligne ». Quand le flagship s’en va, la marque reste sur son site. Si votre magasin physique ne fait rien que le site ne sache faire, personne ne le regrette le jour où il ferme.
Les écrans arrêtent les passants. Ils ne les convertissent pas
Relisez la liste : arches LED de douze mètres, tables tactiles, lounge. C’est la liste de courses du flagship de 2018. Nous l’avons tous faite, tous vendue, tous publiée dans les magazines. Le problème de l’écran, c’est qu’il vous arrête sur le trottoir puis ne vous demande rien. Aucune table tactile ne sait pour quelle occasion vous cherchez ce pull, ni ne vous apporte la taille qui manque. Ça, c’est une personne qui le fait. Et la personne est la première ligne budgétaire qu’on coupe quand le magasin a déjà tout dépensé pour impressionner.
